Representantes da Apple pediram desculpas por causa de um aplicativo de seu telefone celular, o iPhone chamado "Baby Shaker", ou "Chacoalhador de bebê". O aplicativo mostra um bebê chorando. Quando o usuário sacode o telefone, o bebê para de chorar.O jogo causou revolta entre organizações e pais de bebês que morreram ou tiveram danos cerebrais após serem chacoalhados violentamente. O aplicativo "Baby Snaker" foi removido da loja da Apple na quarta-feira.
quarta-feira, 29 de abril de 2009
terça-feira, 28 de abril de 2009
Google e WPP voltam aos bancos da escola.
Emily Steel, The Wall Street Journal
O grupo publicitário WPP e a empresa de internet Google aliaram-se para financiar pesquisas sobre como os anúncios na mídia tradicional e digital funcionam juntos para influenciar as escolhas do consumidor.
Embora as duas empresas tenham comprometido apenas US$ 4,6 milhões para o programa de três anos, o empreendimento marca o mais recente exemplo de um trabalho conjunto entre o Vale do Silício, tradicional das empresas de tecnologia, e a avenida Madison, das agências de publicidade, para desvelar questões que o setor enfrenta quando tenta persuadir o anunciante a gastar mais do que apenas frações de seus orçamentos na internet.
Hoje, as duas empresas pretendem anunciar a primeira rodada de estudos, que se dará em instituições como a Harvard Business School, Massachusetts Institute of Technology (MIT) e Stanford University. Os pesquisadores terão acesso direto a dados atualizados dos clientes do Google e WPP, entre os quais estão importantes anunciantes como Unilever e Ford.
Vários dos estudos tentarão determinar as melhores formas para alocar os gastos em anúncios entre a mídia tradicional e digital. Também tentarão descobrir como os anúncios afetam as vendas de uma empresa e a imagem da marca. Outro estudo usará a psicologia e neurociência para analisar como o cérebro determina se os anúncios da internet são relevantes.
Os especialistas em marketing das empresas e as agências de publicidade podem medir o impacto dos anúncios de internet contando os usuários que os clicam ou calculando a repercussão que geram entre os internautas. A ideia é entender melhor o que faz as campanhas da internet terem maior chance de sucesso.
"Como as empresas estão focadas em solucionar problemas de clientes individuais, elas não veem necessariamente o grande quadro e desenvolvem generalizações úteis [para driblar isso]", diz John Quelch, diretor associado sênior da Harvard Business School, e diretor não-executivo da WPP, que ajuda a supervisionar o programa.
Essas incertezas impedem grandes anunciantes de destinar ainda mais recursos à internet, afirma Mark Read, diretor de estratégia da WPP e executivo-chefe da WPP Digital.
Apesar do entusiasmo com o marketing digital, o anunciante médio ainda gasta apenas 9,9% de seu orçamento publicitário na rede de computadores, segundo a Forrester Research. Ainda assim, a internet é o meio de comunicação com maior crescimento de anúncios. Os gastos em anúncios digitais continuam a crescer mesmo enquanto os anunciantes reduzem desembolsos em publicidade tradicional.
"O [meio] digital é novo e não teve a mesma quantidade de estudos rigorosos" que a publicidade impressa e na TV, diz a analista Emily Riley, da Forrester.
A WPP e o Google fizeram uma convocação por propostas de pesquisa no quarto trimestre e receberam mais de 120 inscrições. Entre os interessados está Glen Urban, professor da Sloan School of Management, do MIT. O professor Urban pretende analisar os hábitos de navegação dos usuários da internet para determinar seus estilos de pensamento - para saber, por exemplo, se são mais influenciados por mensagens verbais ou visuais ou se são mais holísticos ou analíticos - e analisar como adaptar os anúncios de acordo a isso. O projeto da WPP e Google não é o primeiro em que uma grande empresa de publicidade se alia com um grande nome da internet.
Embora as duas empresas tenham comprometido apenas US$ 4,6 milhões para o programa de três anos, o empreendimento marca o mais recente exemplo de um trabalho conjunto entre o Vale do Silício, tradicional das empresas de tecnologia, e a avenida Madison, das agências de publicidade, para desvelar questões que o setor enfrenta quando tenta persuadir o anunciante a gastar mais do que apenas frações de seus orçamentos na internet.
Hoje, as duas empresas pretendem anunciar a primeira rodada de estudos, que se dará em instituições como a Harvard Business School, Massachusetts Institute of Technology (MIT) e Stanford University. Os pesquisadores terão acesso direto a dados atualizados dos clientes do Google e WPP, entre os quais estão importantes anunciantes como Unilever e Ford.
Vários dos estudos tentarão determinar as melhores formas para alocar os gastos em anúncios entre a mídia tradicional e digital. Também tentarão descobrir como os anúncios afetam as vendas de uma empresa e a imagem da marca. Outro estudo usará a psicologia e neurociência para analisar como o cérebro determina se os anúncios da internet são relevantes.
Os especialistas em marketing das empresas e as agências de publicidade podem medir o impacto dos anúncios de internet contando os usuários que os clicam ou calculando a repercussão que geram entre os internautas. A ideia é entender melhor o que faz as campanhas da internet terem maior chance de sucesso.
"Como as empresas estão focadas em solucionar problemas de clientes individuais, elas não veem necessariamente o grande quadro e desenvolvem generalizações úteis [para driblar isso]", diz John Quelch, diretor associado sênior da Harvard Business School, e diretor não-executivo da WPP, que ajuda a supervisionar o programa.
Essas incertezas impedem grandes anunciantes de destinar ainda mais recursos à internet, afirma Mark Read, diretor de estratégia da WPP e executivo-chefe da WPP Digital.
Apesar do entusiasmo com o marketing digital, o anunciante médio ainda gasta apenas 9,9% de seu orçamento publicitário na rede de computadores, segundo a Forrester Research. Ainda assim, a internet é o meio de comunicação com maior crescimento de anúncios. Os gastos em anúncios digitais continuam a crescer mesmo enquanto os anunciantes reduzem desembolsos em publicidade tradicional.
"O [meio] digital é novo e não teve a mesma quantidade de estudos rigorosos" que a publicidade impressa e na TV, diz a analista Emily Riley, da Forrester.
A WPP e o Google fizeram uma convocação por propostas de pesquisa no quarto trimestre e receberam mais de 120 inscrições. Entre os interessados está Glen Urban, professor da Sloan School of Management, do MIT. O professor Urban pretende analisar os hábitos de navegação dos usuários da internet para determinar seus estilos de pensamento - para saber, por exemplo, se são mais influenciados por mensagens verbais ou visuais ou se são mais holísticos ou analíticos - e analisar como adaptar os anúncios de acordo a isso. O projeto da WPP e Google não é o primeiro em que uma grande empresa de publicidade se alia com um grande nome da internet.
sábado, 25 de abril de 2009
A Microsoft também quer o seu Notebook!
A Microsoft conquistou a liderança nesse segmento com o Windows XP. Seu desafio é manter a dianteira quando lançar o Windows 7.
A estrela da propaganda, exibida nos Estados Unidos há um mês, é Lauren, uma jovem simpática de cabelos avermelhados. Ela quer pagar pouco por um notebook. Vai a uma loja da Apple e sai correndo. "Não sou bacana o bastante para ter um Mac", diz. A história termina com a compra de um laptop de 699 dólares, equipado com Windows. E Lauren, orgulhosa, observa: "Eu tenho um PC e tenho o que quero". Bem-humorada, essa é a resposta da Microsoft a uma campanha da Apple, na qual um sujeito certinho e convencional, chamado de PC, é constantemente ridicularizado por um garotão, o Mac. Com esse inusitado contra-ataque, a Microsoft sugere que pode não ser descolada como a concorrente, mas está em sintonia com o espírito do tempo: em meio à crise econômica, gastar pouco é a palavra de ordem. A mensagem é tanto mais significativa dada a ascensão dos netbooks, aparelhos ainda mais baratos do que aquele que Lauren leva para casa e que, dizem os analistas, devem ser os computadores com o maior crescimento de vendas nos próximos anos. Desde meados de 2008, a Microsoft age para dominar esse mercado. Já alcançou um feito extraordinário: com uma política de preços agressiva, que disponibiliza o Windows XP por 15 dólares para os fabricantes de netbooks, ela conseguiu embutir o seu sistema operacional em 96% desses computadores portáteis – sua fatia de mercado, dez meses atrás, era de apenas 10% (veja o quadro abaixo). Seu objetivo, no entanto, é manter a hegemonia depois do lançamento de seu novo software, o Windows 7, previsto para janeiro de 2010.
Para encorajar a adoção do Windows 7 nos netbooks, a Microsoft desenvolveu uma versão ultraleve do programa, a Starter. A companhia reconhece que ela é limitada: com mais de dois programas em funcionamento simultâneo, o computador já deverá ter uma queda brutal de desempenho. Net-books novos equipados com o sistema operacional, no entanto, terão "dormentes" duas versões mais robustas do Windows 7 – a Home Premium e a Ultimate. Para ativá-las, bastará comprar um código pela internet. Há certo ceticismo no mercado em relação a essa estratégia. Poucas das grandes fabricantes de net-books divulgaram até agora planos de aderir ao Windows 7. A maioria ainda tem dúvidas se os consumidores vão aceitar a ideia de comprar um produto limitado e depois gastar mais dinheiro para incrementá-lo. Elas dizem, além disso, que o Windows XP já funciona bem o bastante em seus equipamentos. Esse é, portanto, o dilema para a Microsoft: se não convencer a indústria a aderir ao novo sistema que está para lançar, ela talvez se veja obrigada, para não perder mercado, a continuar a venda do velho XP a preço de saldão. Péssima notícia, visto que a linha Windows representa mais da metade de seu lucro operacional.
Para encorajar a adoção do Windows 7 nos netbooks, a Microsoft desenvolveu uma versão ultraleve do programa, a Starter. A companhia reconhece que ela é limitada: com mais de dois programas em funcionamento simultâneo, o computador já deverá ter uma queda brutal de desempenho. Net-books novos equipados com o sistema operacional, no entanto, terão "dormentes" duas versões mais robustas do Windows 7 – a Home Premium e a Ultimate. Para ativá-las, bastará comprar um código pela internet. Há certo ceticismo no mercado em relação a essa estratégia. Poucas das grandes fabricantes de net-books divulgaram até agora planos de aderir ao Windows 7. A maioria ainda tem dúvidas se os consumidores vão aceitar a ideia de comprar um produto limitado e depois gastar mais dinheiro para incrementá-lo. Elas dizem, além disso, que o Windows XP já funciona bem o bastante em seus equipamentos. Esse é, portanto, o dilema para a Microsoft: se não convencer a indústria a aderir ao novo sistema que está para lançar, ela talvez se veja obrigada, para não perder mercado, a continuar a venda do velho XP a preço de saldão. Péssima notícia, visto que a linha Windows representa mais da metade de seu lucro operacional.
quarta-feira, 22 de abril de 2009
Marketing Criativo derruba a mesmice das escolhas.
Valor - 9/04/09
Por Célia de Gouvea Franco, de São Paulo
Tudo é uma questão de hábito. Você não compra um produto da Microsoft ou um "combinado" do McDonald's - um hambúrguer duplo com refrigerante e fritas - por que realmente gosta disso, mas por que está tão acostumado que nem pensa em uma alternativa, mesmo que ela esteja disponível.
Este é o cerne de "Hábitos de Consumo - O Comportamento do Consumidor que a Maioria dos Profissionais de Marketing Ignora", do especialista em comportamento do consumidor Neale Martin. Americano, claro - são os americanos os mais interessados em dissecar os costumes das pessoas quando vão às compras e também são eles os que mais escrevem livros, tratados, estudos, pesquisas sobre o tema. Seu currículo mistura o trabalho como consultor de empresas como Motorola, Cisco e Nextel com a atividade de conselheiro de programas de recuperação de alcoólatras e de viciados em drogas. É a partir dessa combinação que Martin faz sua proposta central. Tudo é uma questão de hábitos, de rotinas, que, uma vez estabelecidas, impõem densas barreiras à troca de um produto por outro, mesmo que semelhante, ou de uma marca por outra.
Recheado de histórias e casos de marketing fracassados por que não se conseguiu vencer a "tendência natural" do consumidor de escolher o produto de sempre, o livro de Martin dá grande importância a uma série de trabalhos de pesquisadores da Duke University, dos Estados Unidos, que dão conta de que as pessoas fazem as mesmas escolhas, nos mesmos horários, todos os dias, 45% do tempo, enquanto pensam sobre outro assunto qualquer. As implicações desse levantamento sobre as decisões de compra são amplas e profundas.
Quando são chamadas a explicar por que preferem um produto a outro semelhante ou o que acham de determinado sabor ou cor, muitos consumidores buscam uma explicação "racional" para suas decisões que, na verdade, foram feitas automaticamente, como resultado de hábitos. Por isso mesmo, pesquisas sobre as preferências dos consumidores muitas vezes falham ao procurar identificar as razões do sucesso ou do fracasso de uma marca. O consumidor nem sabe explicar por que comprou um sabonete Nivea em vez de um Lux ou vice-versa.
A "teoria" do livro é facilmente compreensível e parece mesmo verdadeira quando se pensa como muitos consumidores - em especial aqueles que têm a responsabilidade de abastecer os armários da cozinha da sua casa - fazem compras nos supermercados. A cada vez, seguem mais ou menos a mesma sequência de compras, trilham o mesmo caminho entre as prateleiras do supermercado e colocam no carrinho basicamente os mesmos produtos, como que obedecendo a uma lista mental.
Mesmo em segmentos onde supostamente a tomada de decisões é mais lenta do que a simples compra de um refrigerante ou sabão em pó, a "mente habitual" continua comandando as ações dos consumidores, assegura Martin. A compra de produtos eletrônicos ou a escolha de um investimento em um fundo ou em caderneta de poupança também seriam feitas por força de hábito.
O que as empresas deveriam fazer, por conseguinte, na opinião de Martin, é investir na formação de hábitos dos consumidores. O que é preciso fazer para que a compra de determinado item se torne parte da rotina de milhões de pessoas, que vão comprá-lo "inconscientemente", sem gastar seus miolos para tirar o produto das gôndolas do supermercado de forma automática? Esta seria a questão-chave que transforma um novo item ou serviço em um retumbante sucesso ou faz com que ele engorde as estatísticas que mostram que cerca de 80% de todos os produtos novos fracassam ou têm desempenho de vendas drasticamente menor do que o esperado.
Mesmo a questão da definição crucial do preço pode ser encarada nessa perspectiva, afirma Martin. Assim, quando um cliente desenvolve o uso rotineiro de determinado produto, o preço já é parte integrante de seu comportamento - o consumidor fiel do café macchiato tamanho grande da Starbucks não pensa mais em quanto está pagando por ele, mesmo que seja muito mais caro que outras opções também de fácil acesso.
Por Célia de Gouvea Franco, de São Paulo
Tudo é uma questão de hábito. Você não compra um produto da Microsoft ou um "combinado" do McDonald's - um hambúrguer duplo com refrigerante e fritas - por que realmente gosta disso, mas por que está tão acostumado que nem pensa em uma alternativa, mesmo que ela esteja disponível.
Este é o cerne de "Hábitos de Consumo - O Comportamento do Consumidor que a Maioria dos Profissionais de Marketing Ignora", do especialista em comportamento do consumidor Neale Martin. Americano, claro - são os americanos os mais interessados em dissecar os costumes das pessoas quando vão às compras e também são eles os que mais escrevem livros, tratados, estudos, pesquisas sobre o tema. Seu currículo mistura o trabalho como consultor de empresas como Motorola, Cisco e Nextel com a atividade de conselheiro de programas de recuperação de alcoólatras e de viciados em drogas. É a partir dessa combinação que Martin faz sua proposta central. Tudo é uma questão de hábitos, de rotinas, que, uma vez estabelecidas, impõem densas barreiras à troca de um produto por outro, mesmo que semelhante, ou de uma marca por outra.
Recheado de histórias e casos de marketing fracassados por que não se conseguiu vencer a "tendência natural" do consumidor de escolher o produto de sempre, o livro de Martin dá grande importância a uma série de trabalhos de pesquisadores da Duke University, dos Estados Unidos, que dão conta de que as pessoas fazem as mesmas escolhas, nos mesmos horários, todos os dias, 45% do tempo, enquanto pensam sobre outro assunto qualquer. As implicações desse levantamento sobre as decisões de compra são amplas e profundas.
Quando são chamadas a explicar por que preferem um produto a outro semelhante ou o que acham de determinado sabor ou cor, muitos consumidores buscam uma explicação "racional" para suas decisões que, na verdade, foram feitas automaticamente, como resultado de hábitos. Por isso mesmo, pesquisas sobre as preferências dos consumidores muitas vezes falham ao procurar identificar as razões do sucesso ou do fracasso de uma marca. O consumidor nem sabe explicar por que comprou um sabonete Nivea em vez de um Lux ou vice-versa.
A "teoria" do livro é facilmente compreensível e parece mesmo verdadeira quando se pensa como muitos consumidores - em especial aqueles que têm a responsabilidade de abastecer os armários da cozinha da sua casa - fazem compras nos supermercados. A cada vez, seguem mais ou menos a mesma sequência de compras, trilham o mesmo caminho entre as prateleiras do supermercado e colocam no carrinho basicamente os mesmos produtos, como que obedecendo a uma lista mental.
Mesmo em segmentos onde supostamente a tomada de decisões é mais lenta do que a simples compra de um refrigerante ou sabão em pó, a "mente habitual" continua comandando as ações dos consumidores, assegura Martin. A compra de produtos eletrônicos ou a escolha de um investimento em um fundo ou em caderneta de poupança também seriam feitas por força de hábito.
O que as empresas deveriam fazer, por conseguinte, na opinião de Martin, é investir na formação de hábitos dos consumidores. O que é preciso fazer para que a compra de determinado item se torne parte da rotina de milhões de pessoas, que vão comprá-lo "inconscientemente", sem gastar seus miolos para tirar o produto das gôndolas do supermercado de forma automática? Esta seria a questão-chave que transforma um novo item ou serviço em um retumbante sucesso ou faz com que ele engorde as estatísticas que mostram que cerca de 80% de todos os produtos novos fracassam ou têm desempenho de vendas drasticamente menor do que o esperado.
Mesmo a questão da definição crucial do preço pode ser encarada nessa perspectiva, afirma Martin. Assim, quando um cliente desenvolve o uso rotineiro de determinado produto, o preço já é parte integrante de seu comportamento - o consumidor fiel do café macchiato tamanho grande da Starbucks não pensa mais em quanto está pagando por ele, mesmo que seja muito mais caro que outras opções também de fácil acesso.
domingo, 19 de abril de 2009
sexta-feira, 17 de abril de 2009
Dez coisas que uma empresa não deve fazer na crise.
Em momentos de crise, bom saber o que não fazer e assim evitar prejuízos ainda maiores. Para ajudá-lo, a escola de negócios espanhola Centro de Estudos Financeiros (CEF) publicou uma lista com as dez coisas que as empresas não devem fazer em época de crise. Dê uma olhada.
1) Negar o impacto da crise: Mesmo se a sua empresa parece não estar sendo afetada pela crise financeira mundial, fique atento. Ainda que a crise passe apenas por áreas secundárias do negócio, é provável que ela atinja todas as empresas.
2) Não exagerar na cautela: Mantenha as contas a curto e médio prazo na ponta do lápis. É importante acompanhar cada passo do mercado e das finanças da empresa para saber a real necessidade de tomar determinadas medidas.
3) Descuidar da comunicação: Em momentos de crise, é especialmente importante administrar adequadamente a comunicação da empresa, seja com clientes, fornecedores ou funcionários. É imprescindível manter as pessoas informadas sobre os fatos que afetam a empresa, bem como sobre as medidas que estão sendo tomadas. Só assim consegue-se neutralizar os impactos negativos de rumores e informações imprecisas.
4) Não ponderar os custos e os ingressos para cada cenário: É importante estimar situações de máximo e mínimo risco, a fim de prever as possíveis ações que serão necessárias em cada uma delas.
5) Passar dos orçamentos para os endividamentos: É preciso ajustar os gastos com os ganhos previstos pela empresa e esforçar-se para cumprir as metas. Amargar prejuízo em períodos de crise pode fazer com que a empresa afunde mais facilmente. Concentre seus esforços em conseguir os financiamentos ou refinanciamentos necessários para alcançar o equilíbrio do negócio.
6) Descuidar da delegação de decisões: Frente à tanta incerteza, muitas decisões delegadas anteriormente ou automatizadas devem ser reexaminadas e, talvez, centralizadas de novo.
7) Continuar com projetos e investimentos sem reavaliá-los: Reconsidere os projetos previstos ou em andamento e congele aqueles que não vão melhorar a curto prazo os resultados da empresa. Como estamos em um cenário diferente, deve-se revisar a validade das estimativas feitas antes do período de crise.
8) Não atender as mudanças de mercado: As mudanças constantes nesse cenário de crise obrigam os empresários a estar em permanente vigilância em relação às variações de vendas e aos concorrentes. Quanto mais rápida for a resposta de uma empresa para as mudanças do mercado, melhor ela poderá planejar as estratégias que permitam restabelecer o negócio.
9) Ter uma reação exagerada: A crise é uma situação delicada e não se deve tomar decisões com pressa. Deve-se impor a moderação. Tão desaconselhável é a redução massiva de pessoal como fazer contratações indiscriminadamente.
10) Não prever os possíveis cenários uma vez superada a crise: Existe um depois da crise e é preciso pensar nele. O empresário tem que imaginar como pode ficar o setor e planejar a busca de novos mercados e produtos para quando a crise terminar.
quinta-feira, 16 de abril de 2009
quarta-feira, 15 de abril de 2009
Anatel libera banda larga pela rede elétrica
Agora é oficial: a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) publicou, hoje, a Resolução 527, que aprova o Regulamento sobre Condições de Uso de Radiofreqüências por Sistemas de Banda Larga por meio de Redes de Energia Elétrica (BPL).
Diz o comunicado da Agência: "O documento estabelece os critérios e parâmetros técnicos que permitem a utilização dessa tecnologia de forma harmônica com as aplicações de radiocomunicação que usam radiofreqüência na faixa entre 1.705 kHz e 50MHz. Com essas regras, a Anatel permite que novas tecnologias sejam utilizadas em benefício da sociedade, por meio do uso compartilhado do espectro eletromagnético, uma vez que as redes de distribuição de energia elétrica disponíveis apresentam grande capilaridade no território brasileiro. A Agência tomou precauções para que os sistemas BPL não causem interferência prejudicial em outros serviços, como o de Radioamador e o de Radiodifusão de Sons e Imagens. Nesse sentido, os sistemas poderão operar nas faixas de 1.705 kHz a 50 MHz em caráter secundário. Os sistemas deverão dispor de mecanismo que possibilite o desligamento remoto, a partir de uma central de controle, da unidade causadora de interferência prejudicial, caso outra técnica para sua atenuação não alcance o resultado esperado". O que isso significa? Que além de acesso via cabo, DSL (telefonia fixa), 3G e 4G (telefonia móvel), rádio, WiMax e satélite, podemos vir a ter serviços de banda larga através da rede elétrica, ampliando ainda mais as possibilidades e, quem sabe, fazendo com que as operadoras prestem um serviço mais decente.
Diz o comunicado da Agência: "O documento estabelece os critérios e parâmetros técnicos que permitem a utilização dessa tecnologia de forma harmônica com as aplicações de radiocomunicação que usam radiofreqüência na faixa entre 1.705 kHz e 50MHz. Com essas regras, a Anatel permite que novas tecnologias sejam utilizadas em benefício da sociedade, por meio do uso compartilhado do espectro eletromagnético, uma vez que as redes de distribuição de energia elétrica disponíveis apresentam grande capilaridade no território brasileiro. A Agência tomou precauções para que os sistemas BPL não causem interferência prejudicial em outros serviços, como o de Radioamador e o de Radiodifusão de Sons e Imagens. Nesse sentido, os sistemas poderão operar nas faixas de 1.705 kHz a 50 MHz em caráter secundário. Os sistemas deverão dispor de mecanismo que possibilite o desligamento remoto, a partir de uma central de controle, da unidade causadora de interferência prejudicial, caso outra técnica para sua atenuação não alcance o resultado esperado". O que isso significa? Que além de acesso via cabo, DSL (telefonia fixa), 3G e 4G (telefonia móvel), rádio, WiMax e satélite, podemos vir a ter serviços de banda larga através da rede elétrica, ampliando ainda mais as possibilidades e, quem sabe, fazendo com que as operadoras prestem um serviço mais decente.
terça-feira, 14 de abril de 2009
Números da Portabilidade
Cerca de um milhão de pessoas mudaram de operadora desde que o serviço começou a ser oferecido no Brasil - em 1º de setembro do ano passado.
A informação é da Base de Dados de Referência (BDR) da ABR Telecom (Associação Brasileira de Recursos em Telecomunicações) , entidade administradora da portabilidade. A última medição foi feita na última quinta-feira.Entre os pedidos, 34% (344.734) referem-se a solicitações originadas por usuários de terminais de telefonia fixa e 66% (665.946), de móvel.
A Base da ABR Telecom mostrou também que 703.178 solicitações de migração já foram concluídas, das quais 33% (229.167) para usuários de telefones fixos e 67% (474.011) para usuários de telefones móveis. Convenhamos: um milhão é coisa pra caramba, mas num universo de 160 milhões de celulares e 40 milhões de linhas fixas, é muito pouco.
O mesmo fenômeno foi registrado em outros países, ou seja, o serviço acaba restrito a uma parcela muito pequena da população, que é aquela provavelmente formada por clientes de planos pós-pagos e que precisam do número principalmente por motivos profissionais.
A informação é da Base de Dados de Referência (BDR) da ABR Telecom (Associação Brasileira de Recursos em Telecomunicações) , entidade administradora da portabilidade. A última medição foi feita na última quinta-feira.Entre os pedidos, 34% (344.734) referem-se a solicitações originadas por usuários de terminais de telefonia fixa e 66% (665.946), de móvel.
A Base da ABR Telecom mostrou também que 703.178 solicitações de migração já foram concluídas, das quais 33% (229.167) para usuários de telefones fixos e 67% (474.011) para usuários de telefones móveis. Convenhamos: um milhão é coisa pra caramba, mas num universo de 160 milhões de celulares e 40 milhões de linhas fixas, é muito pouco.
O mesmo fenômeno foi registrado em outros países, ou seja, o serviço acaba restrito a uma parcela muito pequena da população, que é aquela provavelmente formada por clientes de planos pós-pagos e que precisam do número principalmente por motivos profissionais.
domingo, 12 de abril de 2009
Teste de Competências
Você S/A – fevereiro/2009 Teste de competências As empresas estão mais rígidas ao contratar profissionais. Conheça a avaliação que mistura psicologia e estatística e está se tornando mais popular entre os RHs Por Fernanda Bottoni Para contratar novos profissionais ou selecionar sucessores, a fabricante de calçados Grendene utiliza um método de avaliação de competências chamado psicometria. Trata-se de uma técnica que emprega ferramentas estatísticas para eliminar o alto grau de subjetividade das avaliações comportamentais. A bateria de testes dura até oito horas e inclui um questionário, com mais de cem perguntas, simulação individual ou em grupo e até exercícios de interpretação, para medir a capacidade de raciocínio lógico do profissional. O objetivo é mapear matematicamente as competências do candidato para ocupar um determinado cargo. No fim, o profissional recebe uma nota para cada item avaliado e a empresa define com clareza quem é o mais apto para exercer a função. “O acerto na escolha de profissionais para contratação ou sucessão chega bem perto de 100%”, diz Jaime Bellicanta, gerente de recursos humanos da Grendene. Por essa razão, a psicometria está ganhando mais adeptos entre os profissionais de RH. O caso da Grendene revela a preocupação das organizações em reduzir ao máximo a margem de erro na escolha de seus funcionários — uma forma de minimizar os riscos de que uma determinada área tenha resultados ruins por causa de um baixo desempenho individual ou pela má gestão da equipe. O método utilizado pela Grendene também é adotado por outras grandes companhias, como Volvo e Contax. A forma de avaliar varia de acordo com o que se deseja medir. Para avaliar a capacidade de liderança, são utilizados exercícios coletivos, como simulação em dupla ou em grupo. Para avaliar a capacidade analítica, emprega-se estudos de casos ou testes de aptidão. “A regra básica é usar, no mínimo, dois exercícios para medir cada competência”, diz Barbara Demange, psicóloga organizacional pós-graduada pela Universidade Sorbonne, na França, que aplica o teste em companhias no Brasil. Durante o processo, os profissionais são observados por mais de um avaliador. Tudo para alcançar mais objetividade no resultado. Os especialistas no método afirmam que em 70% dos casos é possível prever com precisão o desempenho profissional que uma pessoa pode alcançar. “Nos processos seletivos, o objetivo é fazer um ranking dos candidatos. Nos processos de desenvolvimento, o que se deseja é identificar os gaps dos participantes”, diz Barbara. TESTE NA PRÁTICA O curitibano Fabiano Todeschini, de 34 anos, gerente da divisão responsável pela logística de pós-venda da Volvo do Brasil, passou por uma avaliação psicométrica no ano passado. O objetivo era medir seis competências necessárias para exercer cargos de liderança. Na véspera do processo, Fabiano preencheu um questionário online com 104 perguntas sobre estilos comportamentais. Na prova, a pessoa deve escolher, entre quatro afirmações, qual combina mais com ela e qual combina menos. Esse teste fornece ao avaliador informações sobre o estilo de uma pessoa no trabalho. No dia da avaliação propriamente dita, Fabiano passou por uma entrevista de uma hora e meia com um consultor. Em seguida, o gerente foi submetido a um novo teste, dessa vez de interpretação de texto. “Após a leitura de alguns impressos, precisei demonstrar o que havia compreendido e dizer se era possível ou não, com base na minha leitura, tirar determinadas conclusões”, diz. Esse teste leva cerca de uma hora e avalia a capacidade de raciocínio crítico verbal. Depois, Fabiano vestiu a camisa de um executivo para dar feedback a um funcionário. O exercício levou cerca de uma hora e foi observado por um avaliador, que assumiu o papel do funcionário de Fabiano. Ele julga o comportamento do profissional para, por exemplo, resolver problemas interpessoais ou dar coaching. Na sequência, o candidato foi submetido a um exercício em que precisava demonstrar sua capacidade de priorização, organização e tomada de decisão. “Eu era um profissional que acabara de assumir uma nova função e tinha três dias para resolver uma infinidade de pendências”, diz. A capacidade de uma pessoa de resolver problemas determina a agilidade que ela tem para aprender. “Tive alguns minutos para ler as instruções e, munido de caneta e papel, disparar e-mails delegando tarefas, tomando decisões. A mensagem, os destinatários e os assuntos tinham de ser escritos à mão”, conta ele. Esse exercício leva até duas horas e meia. Por fim, Fabiano juntou-se a outros cinco profissionais da Volvo que simulavam uma reunião em que era preciso decidir sobre o lançamento de um produto de beleza. A reunião leva cerca de uma hora e o comportamento de cada participante é observado por pelo menos dois avaliadores. O resultado, segundo Fabiano, foi o melhor feedback da sua carreira. “Recebi um retorno de duas horas. Os consultores realmente abriram minha ‘alma corporativa’ e apontaram claramente meus pontos fortes e meus pontos a desenvolver, de acordo com as competências consideradas essenciais pela Volvo”, diz. Fabiano concordou com a maior parte do resultado de sua avaliação e se surpreendeu com a objetividade do feedback. Cada conclusão vinha acompanhada de exemplos do seu comportamento nos exercícios. “Na hora do feedback, por exemplo, eu não fui tão assertivo. A consultora pontuou que eu não disse que o funcionário tinha errado”, conta. “Esses testes não são manipuláveis, não dá para você se ‘ajeitar’ de acordo com a vaga que está em jogo. É muito difícil se esconder quando você é analisado em situações práticas”, afirma. Com o resultado de seu teste em mãos, Fabiano montou — e colocou em prática — um plano detalhado para desenvolver seus pontos fracos. E você, já está preparado para essa avaliação? Mais amizade que mérito Consultor neozelandês critica maneira brasileira de contratar pessoas e desafia empresas a mudar critérios para atingir níveis mundiais O psicólogo neozelandês Paul Englert, mestre em estatística aplicada e PhD em psicologia, é um dos principais especialistas em psicometria. Ocupa o cargo de diretor de desenvolvimento de negócios da Occupational Psychology Research Associates (Opra), fundada em 1997 na Nova Zelândia. Ele é responsável pela criação de softwares de avaliação, que são distribuídos para vários países do mundo, inclusive para o Brasil. Em setembro do ano passado, Paul visitou diversas empresas e universidades brasileiras e estranhou o modo como se contrata pessoas no país. Segundo ele, as organizações levam mais em conta a rede de relacionamentos de um profissional do que o valor que ele pode agregar a elas. Como consequência, o profissional brasileiro investe muito mais na construção de um círculo de contatos do que no desenvolvimento de competências. Paul falou a você s/a. Que impressões o senhor teve da maneira como as empresas brasileiras contratam e promovem? A impressão de que o mercado brasileiro se baseia muito nos relacionamentos. Isso significa que várias vezes uma pessoa é contratada por causa dos contatos que tem, e não pelo valor que pode entregar à empresa. Como consequência, as pessoas trabalham mais na construção de relacionamentos do que no desenvolvimento de competências de nível internacional. Isso terá de mudar se as empresas do país quiserem atingir níveis internacionais. O Brasil tem enormes vantagens em recursos naturais e tamanho, o que poderia ser capitalizado com a criação de sistemas baseados em mérito e competências.Como métodos de avaliação de competência, como a psicometria, podem ajudar a consertar essa distorção? As coisas levam tempo. A economia brasileira está se transformando tão rapidamente que é difícil criar um argumento para soluções mais robustas, enquanto há cada vez mais preocupações urgentes. O tamanho do Brasil também faz com que as informações e as melhores práticas sejam disseminadas mais lentamente. Porém, as organizações comprometidas com as melhores práticas terão de olhar para seus processos de avaliação de pessoas em relação ao modo com que eles se vinculam aos treinamentos e às avaliações de desempenho. O método por si só não resolve nada. É preciso mudar a cultura empresarial também. O que é e de que forma a psicometria pode ser utilizada nas empresas? A psicometria é uma técnica padronizada de medição para analisar fenômenos psicológicos. Ela é amplamente utilizada pelas organizações para identificar e desenvolver gestores. Ela pode medir, por exemplo, a capacidade cognitiva, que tem se mostrado o melhor indicador do desempenho profissional pela maioria dos estudos. A capacidade de uma pessoa de resolver problemas determina a agilidade que ela tem para aprender. Para os profissionais avaliados, que recebem feedback, quais os principais resultados da avaliação psicométrica? A chave é ensinar as pessoas a se entenderem melhor. Gestores, e pessoas em geral, precisam de feedback sobre seu comportamento. Muitos simplesmente não têm consciência de suas características, da forma como elas impactam as outras pessoas e do quanto seu comportamento pode limitar sua carreira. O que é o teste A avaliação psicométrica dura 8 horas e possui: • Questionário com mais de 100 perguntas • Simulações de situações de trabalho • Exercícios de interpretação de texto • Feedback de 2 horas
Marca própria ganha espaço durante a crise
Gazeta Mercantil - 25/03/09
São Paulo - Diante da atual situação econômica, os varejistas estão de olho em um filão que tem tudo para alavancar o faturamento de seus estabelecimentos e cair no gosto do freguês, atualmente mais atento e cauteloso com seus gastos. A aposta está nos produtos de marca própria, que passam a ganhar mais espaço, principalmente, nas gôndolas de supermercados. A expectativa é de um aumento de 15% no volume de vendas, ante um crescimento registrado de 7% no ano passado, segundo a Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirizações (Abmapro).
A mudança de hábito, segundo Marco Quintarelli, consultor de varejo do Grupo Azo e sócio-fundador da Abmapro, não será apenas sentida na mesa dos consumidores. Tudo indica que lojas de roupas e acessórios e de materiais de construção podem também sair no lucro ao oferecerem produtos a preços acessíveis. Para o consultor, "trata-se de uma ótima relação custo-benefício, já que esses produtos costumam ser de 5% a 20% mais baratos que os produtos de categoria."
Os produtos de marca própria mais consumidos pelos brasileiros são os de alimentação básica, como arroz, feijão, café, farinha de trigo, achocolatado, biscoito e produtos de limpeza. No entanto, um dado curioso chama a atenção. De acordo com Quintarelli, dentre os 18 milhões de lares que consumiram pelo menos um produto de marca própria - cerca de 50% dos domicílios brasileiros segundo a última pesquisa Nielsen de setembro de 2008 -, a classe A/B lidera o ranking do consumo de produtos do gênero (mais de 54% ou 4,1 milhões de pessoas). A classe C teve uma participação de cerca de 47,5% (7,6 milhões de pessoas) e a classe D/E, 47,4% (6,2 milhões).
"A classe A/B não abre mão de roupas de grife e de uísques importados, não se importando, porém, com a marca em si ao adquirir seus itens de alimentação. Por outro lado, a classe C é mistificada pela mídia e faz questão de servir na mesa produtos líderes de categoria", diz.
Embora no Brasil a participação das marcas próprias seja estimada em pouco mais de 7% do total - sustentadas por redes como Wal-Mart, Pão de Açúcar, Carrefour e Makro - há países como Suíça, Inglaterra e Alemanha em que a sua participação supera 30% das vendas totais. "Nos Estados Unidos, a marca própria de supermercados e as roupas de lojas de departamento serão as grandes vedetes escolhidas para superar a crise", aponta.
São Paulo - Diante da atual situação econômica, os varejistas estão de olho em um filão que tem tudo para alavancar o faturamento de seus estabelecimentos e cair no gosto do freguês, atualmente mais atento e cauteloso com seus gastos. A aposta está nos produtos de marca própria, que passam a ganhar mais espaço, principalmente, nas gôndolas de supermercados. A expectativa é de um aumento de 15% no volume de vendas, ante um crescimento registrado de 7% no ano passado, segundo a Associação Brasileira de Marcas Próprias e Terceirizações (Abmapro).
A mudança de hábito, segundo Marco Quintarelli, consultor de varejo do Grupo Azo e sócio-fundador da Abmapro, não será apenas sentida na mesa dos consumidores. Tudo indica que lojas de roupas e acessórios e de materiais de construção podem também sair no lucro ao oferecerem produtos a preços acessíveis. Para o consultor, "trata-se de uma ótima relação custo-benefício, já que esses produtos costumam ser de 5% a 20% mais baratos que os produtos de categoria."
Os produtos de marca própria mais consumidos pelos brasileiros são os de alimentação básica, como arroz, feijão, café, farinha de trigo, achocolatado, biscoito e produtos de limpeza. No entanto, um dado curioso chama a atenção. De acordo com Quintarelli, dentre os 18 milhões de lares que consumiram pelo menos um produto de marca própria - cerca de 50% dos domicílios brasileiros segundo a última pesquisa Nielsen de setembro de 2008 -, a classe A/B lidera o ranking do consumo de produtos do gênero (mais de 54% ou 4,1 milhões de pessoas). A classe C teve uma participação de cerca de 47,5% (7,6 milhões de pessoas) e a classe D/E, 47,4% (6,2 milhões).
"A classe A/B não abre mão de roupas de grife e de uísques importados, não se importando, porém, com a marca em si ao adquirir seus itens de alimentação. Por outro lado, a classe C é mistificada pela mídia e faz questão de servir na mesa produtos líderes de categoria", diz.
Embora no Brasil a participação das marcas próprias seja estimada em pouco mais de 7% do total - sustentadas por redes como Wal-Mart, Pão de Açúcar, Carrefour e Makro - há países como Suíça, Inglaterra e Alemanha em que a sua participação supera 30% das vendas totais. "Nos Estados Unidos, a marca própria de supermercados e as roupas de lojas de departamento serão as grandes vedetes escolhidas para superar a crise", aponta.
sábado, 11 de abril de 2009
quarta-feira, 8 de abril de 2009
No Mundo da Propaganda
Exame – 25/03/09
Os emergentes da propaganda
Enquanto grandes anunciantes afetados pela crise se retraem, novas marcas avançam em busca de maior projeção entre os consumidores dos Estados Unidos
Por Sheila Horvath
Os emergentes da propaganda
Enquanto grandes anunciantes afetados pela crise se retraem, novas marcas avançam em busca de maior projeção entre os consumidores dos Estados Unidos
Por Sheila Horvath
Poucos eventos são capazes de magnetizar tanto os americanos quanto o desfile de astros e estrelas pelo tapete vermelho na cerimônia do Oscar, em Hollywood. Graças a seu enorme poder de atrair audiência global, a transmissão da cerimônia pela TV é um dos principais acontecimentos do calendário publicitário dos Estados Unidos. Tradicionalmente, a transmissão da festa pela rede ABC é usada como uma vitrine privilegiada pelas empresas e agências de publicidade para estreias de campanhas, quase sempre vinculadas a produtos caros e artigos de luxo. Em 2009, com a economia mundial às portas da recessão, as surpresas do Oscar invadiram os intervalos da premiação. A maior delas foi a série de oito comerciais da marca coreana de automóveis Hyundai, que com sua assombrosa performance colocou na sombra a participação das prestigiadas Mercedes-Benz, Audi e Infinity - marca de luxo da Nissan -, que exibiram entre um e dois comerciais cada uma. Da mesma forma, surgiram nos intervalos da festa propagandas de aspiradores de pó (Hoover Vacuum), remédio contra artrite (Orencia, do laboratório Bristol-Myers Squibb) e de máquinas de lavar (Maytag, uma divisão da Whirlpool). Todos esses anunciantes são novatos na cerimônia. Eles se aproveitaram da saída da General Motors, da L’Oréal e da marca Dove, da Unilever, do time de patrocinadores - e a consequente queda de 17% no preço dos comerciais, de 1,7 milhão para 1,4 milhão de dólares por inserção de 30 segundos - para participar da festa.
A transmissão da festa do Oscar confirmou um movimento que já havia sido percebido em outros grandes eventos da TV americana em 2009. No Super Bowl, o jogo mais importante do calendário do futebol americano e o maior evento televisivo do país, com audiência de 100 milhões de pessoas, a também coreana Kia já havia se aproveitado da desistência de empresas abaladas pela crise econômica para divulgar seus automóveis em anúncios regionais. GM, Ford, Chrysler e Fedex desistiram de anunciar durante o jogo, em que cada comercial de 30 segundos custa 3 milhões de dólares. No prêmio de música Grammy, outro evento de grande visibilidade, a rede de TV NBC, dona dos direitos de transmissão e comercialização, relaxou as regras de patrocínio e permitiu anúncios de fabricantes de bebidas alcoólicas destiladas, até então banidas dos eventos transmitidos em horário nobre em rede nacional. Com isso, a vodca Absolut, do grupo francês Pernod Ricard, tornou-se a primeira marca de bebidas a anunciar durante o show em mais de uma década. "A crise tem sido dura para o negócio de publicidade, mas temos de levar em conta que nem tudo é ruim nestes tempos tumultuados que vivemos", diz Dean DeBiase, da consultoria TNS Media Intelligence. "Muitas marcas novas estão aproveitando a oportunidade para aparecer e ocupar o espaço deixado por anunciantes tradicionais."
Empresas como Hyundai, Kia e Pernod Ricard estão seguindo à risca uma lição recorrente em períodos de recessão: companhias mais agressivas em ações de marketing têm mais chance de ganhar mercado frente a concorrentes enfraquecidos. Diversos estudos realizados por centros de pesquisa, universidades e consultorias comprovam que quem mantém ou aumenta os investimentos em publicidade e marketing sai fortalecido da crise. A principal pesquisa a esse respeito foi feita no início da década pelo centro de estudos PIMS Associates com cerca de 2000 empresas durante as últimas recessões americanas. Os dados apontam que as companhias que aumentaram em até 28% os investimentos com publicidade tiveram um ganho de 0,5% de participação de mercado. Empresas que aumentaram de 28% a 50% os investimentos tiveram crescimento de 1,5% de participação. Já as que diminuíram cresceram apenas 0,2%. A mesma base de dados aponta que empresas que mantêm ou aumentam o orçamento de marketing se recuperam três vezes mais rápido no período de retomada depois da crise.
O fenômeno publicitário observado nos grandes eventos americanos se repete em escala reduzida no Brasil - mesmo porque o número de anunciantes que desistiram de seus patrocínios é bem inferior. "O que percebemos no Brasil é uma ação pontual de uma ou outra marca que desiste de um patrocínio grande", diz Luiz Fernando Vieira, sócio e vice-presidente de mídia da agência de publicidade Africa. "Da mesma forma, não se registra queda no valor dos patrocínios." Não há um único motivo para a troca de anunciantes no caso brasileiro. A TIM, por exemplo, cancelou o patrocínio das corridas de Fórmula 1 em meio a uma reestruturação de sua operação e à redefinição de suas campanhas. A fabricante de produtos de limpeza Assolan redefiniu sua estratégia de marketing e desistiu de sua cota no Big Brother. Em ambos os casos, as empresas foram substituídas por dois gigantes em busca de maior visibilidade. Na Fórmula 1, a operadora de cartões de crédito Mastercard ocupou o lugar da TIM, enquanto a AmBev substituiu a Assolan no Big Brother.
domingo, 5 de abril de 2009
A VOLKS DESENCANTOU?
A Volks desencantou?
Depois de sete anos longe da liderança do mercado, a Volkswagen conseguiu ultrapassar a Fiat no mês de fevereiro - a questão agora é saber se a posição se sustenta ou se foi apenas um sonho de verão
Por Carolina Meyer
Ao longo de quase quatro décadas, a operação brasileira da Volkswagen - um colosso com faturamento de 25 bilhões de reais - foi motivo de orgulho para os executivos da matriz, na Alemanha. Líder absoluta de mercado, a montadora havia se tornado símbolo de modelos robustos e confiáveis. Até que, em 2002, a empresa foi ultrapassada pela italiana Fiat, montadora que se mostrou mais ágil no lançamento de carros populares, como o Palio. Um ano mais tarde, foi a vez de a GM fazer a Volks ficar para trás, lançando a empresa alemã em um nada lisonjeiro terceiro lugar no mercado. Foi só recentemente que tal situação começou a se reverter. Em 2006, a Volkswagen ultrapassou a GM e retomou a vice-liderança de mercado. Em outubro do ano passado, tirou da Fiat a liderança no segmento de automóveis de passeio. E, no último mês de fevereiro, a Volks finalmente assumiu a liderança total de mercado, que inclui o segmento de veículos comerciais leves, com uma diferença de 1622 carros em relação à Fiat. O feito foi recebido pela matriz, em Wolfsburg, com um misto de entusiasmo e expectativa. Afinal: trata-se de um movimento sustentável ou mero golpe de sorte? Diante da incerteza, até o alto comando da companhia preferiu contemporizar. "Ainda é muito cedo para fazer qualquer tipo de previsão", afirmou a EXAME Thomas Schmall, presidente da Volks no Brasil.
Parte da explicação para a arrancada da Volks neste início de ano pode ser creditada a um erro de cálculo da Fiat, sua maior concorrente no país. Diante da queda nas vendas em decorrência da crise, a Fiat diminuiu o ritmo da produção da fábrica em Betim em quase 30% - a maior desaceleração entre as grandes montadoras instaladas no país. Mesmo após o anúncio da redução do IPI, em janeiro, o ritmo de produção permaneceu praticamente inalterado, medida que visava proteger o caixa. Quando a maré virou, em fevereiro, e o mercado começou a dar sinais de recuperação, a montadora ficou sem estoque para seus principais modelos, o que derrubou as vendas. Para complicar, a General Motors deflagrou no início do ano uma campanha de incentivo à venda do Celta, oferecendo bônus de até 1400 reais na compra do modelo. Com isso, a GM conseguiu atrair potenciais clientes da Fiat. "A Fiat subestimou o efeito da redução do imposto", afirma o dono de uma concessionária. "Sem carros no estoque, acabamos perdendo vendas para a GM e a Volks."
Apesar de ter um peso importante, não foi apenas o escorregão da Fiat que devolveu a liderança à Volkswagen. A empresa também teve seu trunfo: o novo Gol, carro de maior sucesso da história da montadora. Relançado com estardalhaço em junho do ano passado, o Gol passou praticamente incólume pelo período de maior turbulência do mercado. Entre os meses de outubro e dezembro, fase mais aguda da crise, as vendas do modelo caíram pouco mais de 10%, ao passo que o setor como um todo sofreu uma retração de mais de 35%. "A Volkswagen estava com o carro certo na hora certa", afirma Corrado Capellano, da consultoria Creating Value. Neste ano, mesmo com o crédito mais restrito, foram vendidas quase 39000 unidades do novo Gol, 65% mais que o Palio, segundo colocado no mercado. E o Voyage, um modelo sedã derivado do Gol, apesar de ter sido lançado em meio à tormenta, em outubro, já conta com uma fila de espera de aproximadamente 20 dias.
Embora pareça repentina, a escalada da Volkswagen rumo ao topo do ranking é resultado de um amplo processo de reestruturação, iniciado pela companhia em 2003. Naquela época, o então presidente da empresa, Hans-Christian Maergner, chegou a anunciar o fechamento da fábrica em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, como forma de estancar os crescentes prejuízos registrados pela montadora - mas voltou atrás diante da chiadeira de sindicalistas e do governo. Mesmo assim, Maergner realizou um profundo corte de custos na pesada estrutura da montadora. Mais de 6000 postos de trabalho foram eliminados, a maioria por meio de programas de demissão voluntária. Linhas de produção antigas foram modernizadas e, após retomar a vice-liderança de mercado, Maergner recebeu sinal verde da matriz para dar início ao desenvolvimento do novo Gol. "Sem tais providências, é pouco provável que a Volkswagen tivesse conseguido surfar a onda do setor automotivo nos anos seguintes", afirma um ex-executivo da montadora.
Com a casa em ordem, o atual presidente da Volks, Thomas Schmall, que assumiu o posto em 2007, pôde se dedicar ao lançamento de novos carros - e tirar proveito de um mercado em franca expansão. Nesse mesmo ano, depois de lançar novas versões de Fox, Golf, Bora e Saveiro, a montadora registrou o maior crescimento em vendas do setor: cerca de 30%. Foi dessa forma que a Volkswagen firmou-se na segunda posição do ranking e conseguiu registrar o primeiro lucro depois de nove anos no vermelho. O teste mais duro, porém, veio em 2008. Receoso de que a Volks pudesse perder participação de mercado por não contar com um grande lançamento no ano, Schmall decidiu antecipar em cinco meses a apresentação do novo Gol, prevista inicialmente para o mês de novembro. Para isso, não poupou dinheiro. Segundo executivos próximos à companhia, só o evento de lançamento, para o qual foi erguida uma arena com capacidade para 10000 pessoas, teria custado cerca de 30 milhões de reais. (Schmall afirma ter desembolsado apenas um terço disso.) "Modificar um carro da importância do Gol envolve um risco enorme", diz Flávio Padovan, vice-presidente de marketing da Volkswagen. "O tiro tinha de ser certeiro." Tamanha pompa, contudo, acabou gerando desconforto entre os executivos da matriz, habituados à austeridade da era Maergner. A situação só foi contornada recentemente, depois de a estratégia ter se confirmado vencedora. A linha Gol responde hoje por 50% do faturamento da montadora e detém, sozinha, 13,5% do mercado.
Na luta para manter a liderança e, dessa forma, aumentar seu prestígio na matriz, Thomas Schmall terá de ultrapassar alguns obstáculos. O principal - e mais difícil - será a resposta da concorrência. Passado o susto do início do ano, a Fiat decidiu voltar à carga e acelerar o ritmo de produção, passando de 2200 para 2600 carros por dia, um aumento de quase 20% em relação ao mês de dezembro. A companhia italiana lançou em janeiro uma nova versão do Palio, seu maior sucesso de vendas, e, além disso, estuda antecipar em alguns meses o lançamento do novo Uno, um projeto totalmente novo desenvolvido em parceria com a matriz na Itália (a Fiat não comenta o assunto). A Volkswagen, por sua vez, apesar de contar com uma série de novidades para 2009, só deverá lançar dois modelos capazes de fazer a diferença em termos de volume: a nova versão do Fox, prevista para setembro, e a picape do Gol, que nasce com a ambição de tomar da Fiat o posto de líder absoluta nesse segmento. O sucesso desses lançamentos é que vai determinar se a estratégia traçada por Schmall para alçar a Volks à liderança deu o resultado esperado - ou se tudo não passou de um sonho de verão.
Depois de sete anos longe da liderança do mercado, a Volkswagen conseguiu ultrapassar a Fiat no mês de fevereiro - a questão agora é saber se a posição se sustenta ou se foi apenas um sonho de verão
Por Carolina Meyer
Ao longo de quase quatro décadas, a operação brasileira da Volkswagen - um colosso com faturamento de 25 bilhões de reais - foi motivo de orgulho para os executivos da matriz, na Alemanha. Líder absoluta de mercado, a montadora havia se tornado símbolo de modelos robustos e confiáveis. Até que, em 2002, a empresa foi ultrapassada pela italiana Fiat, montadora que se mostrou mais ágil no lançamento de carros populares, como o Palio. Um ano mais tarde, foi a vez de a GM fazer a Volks ficar para trás, lançando a empresa alemã em um nada lisonjeiro terceiro lugar no mercado. Foi só recentemente que tal situação começou a se reverter. Em 2006, a Volkswagen ultrapassou a GM e retomou a vice-liderança de mercado. Em outubro do ano passado, tirou da Fiat a liderança no segmento de automóveis de passeio. E, no último mês de fevereiro, a Volks finalmente assumiu a liderança total de mercado, que inclui o segmento de veículos comerciais leves, com uma diferença de 1622 carros em relação à Fiat. O feito foi recebido pela matriz, em Wolfsburg, com um misto de entusiasmo e expectativa. Afinal: trata-se de um movimento sustentável ou mero golpe de sorte? Diante da incerteza, até o alto comando da companhia preferiu contemporizar. "Ainda é muito cedo para fazer qualquer tipo de previsão", afirmou a EXAME Thomas Schmall, presidente da Volks no Brasil.
Parte da explicação para a arrancada da Volks neste início de ano pode ser creditada a um erro de cálculo da Fiat, sua maior concorrente no país. Diante da queda nas vendas em decorrência da crise, a Fiat diminuiu o ritmo da produção da fábrica em Betim em quase 30% - a maior desaceleração entre as grandes montadoras instaladas no país. Mesmo após o anúncio da redução do IPI, em janeiro, o ritmo de produção permaneceu praticamente inalterado, medida que visava proteger o caixa. Quando a maré virou, em fevereiro, e o mercado começou a dar sinais de recuperação, a montadora ficou sem estoque para seus principais modelos, o que derrubou as vendas. Para complicar, a General Motors deflagrou no início do ano uma campanha de incentivo à venda do Celta, oferecendo bônus de até 1400 reais na compra do modelo. Com isso, a GM conseguiu atrair potenciais clientes da Fiat. "A Fiat subestimou o efeito da redução do imposto", afirma o dono de uma concessionária. "Sem carros no estoque, acabamos perdendo vendas para a GM e a Volks."
Apesar de ter um peso importante, não foi apenas o escorregão da Fiat que devolveu a liderança à Volkswagen. A empresa também teve seu trunfo: o novo Gol, carro de maior sucesso da história da montadora. Relançado com estardalhaço em junho do ano passado, o Gol passou praticamente incólume pelo período de maior turbulência do mercado. Entre os meses de outubro e dezembro, fase mais aguda da crise, as vendas do modelo caíram pouco mais de 10%, ao passo que o setor como um todo sofreu uma retração de mais de 35%. "A Volkswagen estava com o carro certo na hora certa", afirma Corrado Capellano, da consultoria Creating Value. Neste ano, mesmo com o crédito mais restrito, foram vendidas quase 39000 unidades do novo Gol, 65% mais que o Palio, segundo colocado no mercado. E o Voyage, um modelo sedã derivado do Gol, apesar de ter sido lançado em meio à tormenta, em outubro, já conta com uma fila de espera de aproximadamente 20 dias.
Embora pareça repentina, a escalada da Volkswagen rumo ao topo do ranking é resultado de um amplo processo de reestruturação, iniciado pela companhia em 2003. Naquela época, o então presidente da empresa, Hans-Christian Maergner, chegou a anunciar o fechamento da fábrica em São Bernardo do Campo, no ABC paulista, como forma de estancar os crescentes prejuízos registrados pela montadora - mas voltou atrás diante da chiadeira de sindicalistas e do governo. Mesmo assim, Maergner realizou um profundo corte de custos na pesada estrutura da montadora. Mais de 6000 postos de trabalho foram eliminados, a maioria por meio de programas de demissão voluntária. Linhas de produção antigas foram modernizadas e, após retomar a vice-liderança de mercado, Maergner recebeu sinal verde da matriz para dar início ao desenvolvimento do novo Gol. "Sem tais providências, é pouco provável que a Volkswagen tivesse conseguido surfar a onda do setor automotivo nos anos seguintes", afirma um ex-executivo da montadora.
Com a casa em ordem, o atual presidente da Volks, Thomas Schmall, que assumiu o posto em 2007, pôde se dedicar ao lançamento de novos carros - e tirar proveito de um mercado em franca expansão. Nesse mesmo ano, depois de lançar novas versões de Fox, Golf, Bora e Saveiro, a montadora registrou o maior crescimento em vendas do setor: cerca de 30%. Foi dessa forma que a Volkswagen firmou-se na segunda posição do ranking e conseguiu registrar o primeiro lucro depois de nove anos no vermelho. O teste mais duro, porém, veio em 2008. Receoso de que a Volks pudesse perder participação de mercado por não contar com um grande lançamento no ano, Schmall decidiu antecipar em cinco meses a apresentação do novo Gol, prevista inicialmente para o mês de novembro. Para isso, não poupou dinheiro. Segundo executivos próximos à companhia, só o evento de lançamento, para o qual foi erguida uma arena com capacidade para 10000 pessoas, teria custado cerca de 30 milhões de reais. (Schmall afirma ter desembolsado apenas um terço disso.) "Modificar um carro da importância do Gol envolve um risco enorme", diz Flávio Padovan, vice-presidente de marketing da Volkswagen. "O tiro tinha de ser certeiro." Tamanha pompa, contudo, acabou gerando desconforto entre os executivos da matriz, habituados à austeridade da era Maergner. A situação só foi contornada recentemente, depois de a estratégia ter se confirmado vencedora. A linha Gol responde hoje por 50% do faturamento da montadora e detém, sozinha, 13,5% do mercado.
Na luta para manter a liderança e, dessa forma, aumentar seu prestígio na matriz, Thomas Schmall terá de ultrapassar alguns obstáculos. O principal - e mais difícil - será a resposta da concorrência. Passado o susto do início do ano, a Fiat decidiu voltar à carga e acelerar o ritmo de produção, passando de 2200 para 2600 carros por dia, um aumento de quase 20% em relação ao mês de dezembro. A companhia italiana lançou em janeiro uma nova versão do Palio, seu maior sucesso de vendas, e, além disso, estuda antecipar em alguns meses o lançamento do novo Uno, um projeto totalmente novo desenvolvido em parceria com a matriz na Itália (a Fiat não comenta o assunto). A Volkswagen, por sua vez, apesar de contar com uma série de novidades para 2009, só deverá lançar dois modelos capazes de fazer a diferença em termos de volume: a nova versão do Fox, prevista para setembro, e a picape do Gol, que nasce com a ambição de tomar da Fiat o posto de líder absoluta nesse segmento. O sucesso desses lançamentos é que vai determinar se a estratégia traçada por Schmall para alçar a Volks à liderança deu o resultado esperado - ou se tudo não passou de um sonho de verão.
É HORA DE MUDAR!
É hora de mudar?
Quem decidir trocar de emprego precisa tomar alguns cuidados. Veja o que você deve avaliar se quiser ir atrás de uma das 115931 vagas
Por Renata Avediani
A demanda por profissionais deve continuar alta em alguns setores e há vagas em diversas áreas em 2009. Administradores de empresas, contadores e engenheiros com perfil adequado para as áreas técnicas, por exemplo, são algumas das profissões desejadas neste momento. Pesquisa feita em outubro e novembro de 2008 pela empresa de recrutamento Robert Half, de São Paulo, com mais de 3500 executivos em 14 países, mostrou que 16% dos brasileiros estão planejando mudar de emprego ainda este ano, enquanto 14% pretendem permanecer no emprego atual. “Continuamos contratando na mesma intensidade que em agosto de 2008”, diz Fernando Mantovani, diretor da Robert Half. “A diferença é que, antes, apenas 10% era para substituir pessoal e, agora, são 40%”, afirma Fernando.
Quem decidir mudar de emprego deve tomar alguns cuidados e ser rápido para mostrar resultados. Em momentos como este — de crise —, costuma entrar primeiro na lista de corte quem tem menos familiaridade com o negócio e com a cultura da empresa. “A nova companhia é um ponto de interrogação e não se sabe o que se pode encontrar por lá, ainda mais em tempos de incerteza”, diz Marcelo Ferrari, consultor sênior da Mercer, empresa de recursos humanos de São Paulo.
QUER GANHAR MAIS?
Quem quer mudar apenas para ganhar mais terá de esperar. Os salários devem se manter estáveis e a remuneração variável deve diminuir. Nas mudanças, deve-se esperar uma remuneração em torno de 20% a mais que o salário atual, ante os 50% de acréscimo a que muitos executivos conquistaram em 2008. É fundamental, no entanto, avaliar se o seu setor ou cargo são importantes para a empresa. De acordo com um levantamento da consultoria Ricardo Xavier, a contratação de profissionais para o departamento financeiro teve um aumento de 60% em janeiro, se comparado a dezembro de 2008. Mais do que nunca as organizações precisam ter controle sobre os gastos. A área comercial é outra que tem destaque, já que muitas companhias adotaram atitudes mais agressivas para aumentar as vendas.
Por fim, olhe o ritmo da empresa em que você está hoje e compare-o com o da pretendente. Os setores mais afetados pela crise são aqueles que têm uma relação direta com a liberação de crédito para o consumidor final, como construção civil e automobilístico (que, mesmo assim, tem mostrado boas vendas nos primeiros meses deste ano). Ou aqueles que exportam muito, como a indústria siderúrgica.
Quem decidir trocar de emprego precisa tomar alguns cuidados. Veja o que você deve avaliar se quiser ir atrás de uma das 115931 vagas
Por Renata Avediani
A demanda por profissionais deve continuar alta em alguns setores e há vagas em diversas áreas em 2009. Administradores de empresas, contadores e engenheiros com perfil adequado para as áreas técnicas, por exemplo, são algumas das profissões desejadas neste momento. Pesquisa feita em outubro e novembro de 2008 pela empresa de recrutamento Robert Half, de São Paulo, com mais de 3500 executivos em 14 países, mostrou que 16% dos brasileiros estão planejando mudar de emprego ainda este ano, enquanto 14% pretendem permanecer no emprego atual. “Continuamos contratando na mesma intensidade que em agosto de 2008”, diz Fernando Mantovani, diretor da Robert Half. “A diferença é que, antes, apenas 10% era para substituir pessoal e, agora, são 40%”, afirma Fernando.
Quem decidir mudar de emprego deve tomar alguns cuidados e ser rápido para mostrar resultados. Em momentos como este — de crise —, costuma entrar primeiro na lista de corte quem tem menos familiaridade com o negócio e com a cultura da empresa. “A nova companhia é um ponto de interrogação e não se sabe o que se pode encontrar por lá, ainda mais em tempos de incerteza”, diz Marcelo Ferrari, consultor sênior da Mercer, empresa de recursos humanos de São Paulo.
QUER GANHAR MAIS?
Quem quer mudar apenas para ganhar mais terá de esperar. Os salários devem se manter estáveis e a remuneração variável deve diminuir. Nas mudanças, deve-se esperar uma remuneração em torno de 20% a mais que o salário atual, ante os 50% de acréscimo a que muitos executivos conquistaram em 2008. É fundamental, no entanto, avaliar se o seu setor ou cargo são importantes para a empresa. De acordo com um levantamento da consultoria Ricardo Xavier, a contratação de profissionais para o departamento financeiro teve um aumento de 60% em janeiro, se comparado a dezembro de 2008. Mais do que nunca as organizações precisam ter controle sobre os gastos. A área comercial é outra que tem destaque, já que muitas companhias adotaram atitudes mais agressivas para aumentar as vendas.
Por fim, olhe o ritmo da empresa em que você está hoje e compare-o com o da pretendente. Os setores mais afetados pela crise são aqueles que têm uma relação direta com a liberação de crédito para o consumidor final, como construção civil e automobilístico (que, mesmo assim, tem mostrado boas vendas nos primeiros meses deste ano). Ou aqueles que exportam muito, como a indústria siderúrgica.
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